Dans de nombreux réseaux – franchises, enseignes nationales, groupes multisites – la question de la présence digitale locale revient sans cesse. Faut-il attendre le siège, ses arbitrages, ses délais, ses budgets ? Ou laisser les entités locales agir par elles-mêmes, plus vite, plus près du terrain ?
Ce phénomène d’initiatives locales n’est pas nouveau, mais il s’accélère et surtout change de nature. Dans ce contexte, jusqu’où doivent aller les initiatives locales, pourquoi en est-on arrivé là et comment les accompagner ?
Pourquoi y a t’il de plus en plus d’initiatives numériques locales ?
Pendant longtemps la communication numérique comportait des freins structurels. Créer un site internet demandait du temps, de l’argent, des compétences techniques. Ouvrir un compte social local nécessitait une validation, un accompagnement, cela imposait un frein naturel. Elles n’empêchaient pas les initiatives, mais elles en limitaient mécaniquement la multiplication.
Aujourd’hui, les freins à l’entrée pour le digital ont largement disparu. N’importe qui – ou presque – peut créer un compte TikTok en deux minutes, publier du contenu instantanément, générer des millions de vues en quelques jours sans budget, sans formation, sans validation. La multiplication devient possible et l’IA accélère encore le mouvement. Cette facilité technique crée une illusion puissante : celle que la maîtrise d’un outil suffit à produire quelque chose d’efficace, de pertinent et de cohérent.
Prenons l’exemple des jeunes générations qui est révélateur. Ils manient parfaitement les réseaux sociaux : ils savent créer du contenu, comprendre les codes, ce qui fonctionne. Pourtant savoir publier sur TikTok n’est pas la même chose que construire une stratégie de communication, gérer une crise, arbitrer ou définir un message qui engage l’organisation sur la durée. L’aisance technique ne remplace pas l’expertise pourtant, ces deux notions sont de plus en plus confondues.
Dans les organisations, ces problématiques touchent particulièrement les équipes qui ne travaillent pas directement sur les projets numériques. Elles ne voient pas les contraintes techniques, juridiques, réputationnelles. Elles sous-estiment la complexité et surestiment la rapidité avec laquelle les choses peuvent être faites.
A mesure que la population globale renforce son aisance technique sur le numérique, le biais de familiarité et l’illusion de compréhension sont des concepts qui peuvent aider à mieux comprendre les difficultés croissantes des équipes IT, SI ou de communication.
Le biais de familiarité, est la tendance à surestimer sa compétence sur un sujet parce qu’on le pratique au quotidien et qu’il nous est familier : réseaux sociaux, achats en ligne, navigation sur des sites internet… On confond alors proximité d’usage et expertise.
L’illusion de compréhension nous fait penser maîtriser un système jusqu’au moment où on doit l’expliquer ou le concevoir.
L’impact du phénomène sur les équipes de communication centrale
Le contexte global et la disparition des freins au numérique à l’entrée créent une tension difficilement tenable pour les équipes centrales. D’un côté, on attend d’elles qu’elles cadrent, harmonisent, sécurisent les prises de parole. De l’autre, les outils permettent à chacun de publier instantanément, sans validation. Ce décalage crée une incompréhension profonde : pour les équipes locales, la lenteur des services communication devient incompréhensible. Créer un compte, poster une vidéo, suivre une tendance peut se faire en quelques minutes alors, pourquoi ne le fait-on pas ?
Ce que cette question occulte pour les équipes terrain, c’est que chaque nouveau canal pose des questions qui ne sont pas techniques mais structurantes. Que dit-on exactement, et au nom de qui ? Quel ton adopte-t-on, et avec quelles limites ? Comment ce discours s’articule-t-il avec les autres canaux ? Que se passe-t-il en cas de bad buzz, de détournement, de commentaire sensible ? Qui répond, qui arbitre, qui assume ?
Le magasin Leclerc local de Nîmes (Gard) fait un bad buzz en février 2026 à l’occasion du nouvel an chinois
Ces questions demandent du temps, de la réflexion, des arbitrages collectifs. Ne pas être présent sur une plateforme n’est pas toujours un retard, c’est parfois un choix de responsabilité. Certaines organisations ne vont pas sur TikTok parce que le ton attendu n’est pas compatible avec le positionnement, que la cible de communication est ailleurs, que les moyens humains ne permettent pas de maintenir le format dans la durée. L’absence peut être un arbitrage conscient, pas une faiblesse.
Les initiatives locales, aussi légitimes soient-elles, occultent ces questions. Elles créent l’illusion qu’on gagne du temps parce qu’on est plus rapide et plus efficace (en vues par exemple) que le siège. En réalité, elles déplacent et créent une complexité. Ce qui semblait être une économie de temps devient un coût de maintenance collective ou une incohérence dans la stratégique globale de communication.
Fin d’année 2025 – Léonie, hôtesse de caisse d’un Carrefour local lance un compte Tiktok sur les coulisses qui fait le buzz mais génère aussi des mesures de protection rapprochée de la jeune femme.
Faire un choix entre rapidité et poids de maintenance
Chaque site local, chaque page sociale répond à un besoin réel : pris isolément, chacun semble pertinent mais leur accumulation forme un système instable. Une dette de cohérence se constitue peu à peu, liée à une optimisation locale de ce qui aurait dû être pensé au global.
Prenons l’exemple d’un client qui consulte le site local d’une pharmacie qui annonce un service de téléconsultation. Il se rend en magasin : le service n’existe plus. Sur le site national, on évoque un partenariat différent. Ailleurs, c’est une promotion nationale qui est relayée différemment selon les pages des réseaux sociaux locaux : modalités ou dates sont différentes. Le client ne sait plus ce qui est valable où.
Ecarts de ton, de message, de promesse, de service, de système d’information : pris isolément, chaque écart semble anodin. L’accumulation de ces écarts produit quelque chose de bien plus grave pour une organisation : des fondations qui ne sont plus maîtrisées et qui se répercutent sur l’expérience client globale.
Quant au coût, le piège est justement là : l’initiative locale semble toujours moins chère au départ. Créer un site soi-même, sous-traiter à un prestataire local, lancer rapidement une présence en ligne sans attendre la validation du siège tout cela paraît économique et pragmatique. Mais le coût réel n’est pas dans la production initiale : il est dans la maintenance, dans les mises à jour, dans les refontes, dans les tentatives de reprise en main.
Quand un réseau décide de refondre son identité visuelle, il doit répercuter le changement sur tous les sites locaux. Quand une réglementation change, il faut mettre à jour tous les sites. Mais si personne ne sait exactement combien il y en a, ni qui les gère, la mise en conformité devient un casse-tête juridique. Quand une stratégie nationale évolue, il faut aligner les messages sur tous les canaux. Mais si chaque franchisé a créé son propre écosystème digital, personne ne peut garantir que le message sera bien relayé. Ce qui semblait être un gain d’autonomie locale devient un poids de maintenance collective.
Comment faire cohabiter les projets numériques locaux et globaux ?
Jusqu’où doit-on dire oui aux initiatives locales ? Quelles solutions peuvent fonctionner pour parvenir à articuler liberté sans trop cumuler de dette de cohérence ?
Définir un cadre
La première des solutions – et non des moindres – est de poser le cadre et de définir explicitement les invariants : qu’est-ce qui, dans l’identité de l’organisation, ne peut pas varier localement ? Il peut s’agir du nom, du logo, de certaines mentions légales, de la promesse de service, du ton sur des sujets sensibles. Ces invariants doivent être peu nombreux, clairs et justifiés. Tout le reste peut être adaptable. L’ensemble doit être diffusé aux filiales et porté par la direction générale.
Outiller les initiatives locales
Ensuite, si on souhaite que les équipes locales puissent communiquer, il faut leur donner les moyens de le faire sans créer de dette de cohérence. L’autre solution indispensable consiste donc à outiller la décentralisation. Cela passe par des systèmes IT et de contenu disponibles et pré-paramétrés, des bibliothèques de contenus réutilisables, des chartes d’utilisation simples, des formations courtes mais régulières. Autonomie ne signifie pas improvisation totale.
Communiquer
Enfin, créer des boucles de remontée d’information entre local et global. Les équipes locales voient des choses que le siège ne voit pas : leurs initiatives, même non validées, révèlent des besoins réels. Plutôt que de les interdire, il peut être utile de les observer, de les analyser et de comprendre ce qu’elles disent de l’organisation. Certaines initiatives locales méritent d’être généralisées, d’autres révèlent des manques dans la stratégie centrale.
La cohérence parfaite n’existe pas : dans un réseau de 100, 200, 500 points de vente, il y aura toujours des écarts. La question n’est pas de les éliminer tous, mais de décider lesquels on accepte et lesquels on refuse. C’est un arbitrage qui doit être explicite, partagé et régulièrement réévalué. La vraie question n’est pas de savoir s’il faut laisser de la liberté aux équipes locales, elle est de savoir quel niveau de cohérence on accepte de sacrifier aujourd’hui et quel coût cela aura demain.